Habilidades de gestión de la remuneración para la gestión de la empresa de impresión
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Es posible que muchos gerentes no puedan elaborar sistemáticamente la teoría de la compensación, pero en la práctica han resumido muchas prácticas efectivas. Estas prácticas pueden ser algo "rústicas" y pueden estar un poco desactualizadas, pero funcionan. Por supuesto, los diferentes métodos deben tener sus condiciones aplicables (incluido el entorno, la industria, la etapa de desarrollo organizacional, las características del personal, etc.) y los principales puntos de uso. Solo identificando estas condiciones y puntos clave, podemos descubrir verdaderamente las leyes detrás de la "utilidad". Esto nos guía a la práctica posterior.
1. Amplia aplicación del sistema salarial flotante.
El salario flotante generalmente tiene dos métodos: sistema base y sistema de puntos salariales. El sistema base corresponde a un cierto número. Por ejemplo, la base salarial de desempeño trimestral del puesto de adquisiciones es 3000, el cargo de secretaria es 2500, y el desempeño es hacia arriba y hacia abajo. El sistema de puntos de salario corresponde a un coeficiente, como la posición de adquisición correspondiente a 1.5, el cargo de secretaria correspondiente a 1.2, y uno El monto del coeficiente estándar corresponde a la cantidad (como el coeficiente 1 correspondiente a cuánto dinero), cambiará con los beneficios económicos generales de la compañía, pueden ser 1000 el mes pasado, el mes próximo son 800. Los beneficios del sistema base son claros. Para los empleados, tienen expectativas relativamente ciertas para su ingreso general y pueden planificar sus propias vidas de manera razonable. Para la empresa, el nivel salarial es fácil de conectar con el mercado externo. Por ejemplo, el ingreso estándar anual de las adquisiciones es de 100.000, que se utiliza para guiar el reclutamiento. O ajustar según el nivel del mercado. Si se adopta el sistema de salario flotante, no se espera el ingreso general, y solo se pueden dar datos históricos o pronósticos.
2. El nivel de habilidad es mayor que el nivel post
El concepto de jerarquía se aplica a las posiciones con diferentes derechos y responsabilidades, como los gerentes de todos los niveles y las posiciones profesionales con el derecho de firmar y aprobar. La primera es la diferencia en las responsabilidades del trabajo. Por ejemplo, el supervisor debe llevar a cabo la gestión del sistema de conocimiento además del trabajo específico, pero también debe capacitar a los empleados de bajo nivel o tratar con diferentes objetos de adquisición. En segundo lugar, la diferencia en las responsabilidades laborales conduce a los requisitos de capacidad de las personas. También inconsistente.
La misma posición solo corresponde a un estándar de salario, independientemente del nivel (posición), reconoce la diferencia entre el titular y se refleja en el salario de la capacidad. El salario de capacidad se puede basar en las calificaciones y los modelos de calidad para refinar los puntos de evaluación, uno para personas de mayor capacidad con mayores rendimientos y el otro para el departamento de recursos humanos para poner más energía en la capacitación y prueba de habilidades pragmáticas. Ve, haz el trabajo bien. De lo contrario, después de la decisión de la política principal, el Ministerio de Recursos Humanos tiene más que ver con equilibrar el entorno humano, el valor y la armonía, en lugar de promover el trabajo desde una perspectiva profesional. En la práctica, el departamento de recursos humanos carece de medios efectivos para evaluar la capacidad del personal para determinar los diferentes niveles de trabajo y los salarios correspondientes, lo que hace que la gestión deportiva, como la competencia, sea popular.
3. La familia del poste no debe borrar la diferencia en el valor del poste.
Cuando hacemos una lista de salarios, por lo general, primero dividimos a la familia del poste, y luego asignamos diferentes grupos de correos en diferentes grupos étnicos, como administración, funcional, operativo y servicio. Cada categoría se subdivide en varios niveles, como supervisores, patrocinadores, asistentes, etc. De esta manera, se diluyen diferentes diferencias postales dentro del mismo grupo étnico, y más se reflejan en diferencias jerárquicas. Por ejemplo, el puesto de sueldo y el puesto de contabilidad pertenecen a la misma categoría funcional. La diferencia en el valor del salario entre los dos no se refleja en la diferencia en el valor posterior, sino en el nivel. Por ejemplo, el salario del supervisor de compensación es más alto que el del proveedor de contabilidad.
Esto también pone requisitos más altos en la configuración posterior. Por ejemplo, un puesto de compra puede subdividirse en puestos de adquisición de materiales de producción, puestos de adquisición de suministros de oficina, etc., y el valor del trabajo de los dos es muy diferente. Por supuesto, el desglose de las publicaciones debe basarse en las necesidades. Por ejemplo, en una empresa orientada a la producción, los requisitos de refinamiento y operación son mayores. La diferencia entre el torno y el instalador no es más que un trabajo diferente para el forastero. La diferencia puede ser grande para el gerente específico. Imagine que si el nivel salarial se determina por el nivel posterior, el mayor impacto en el salario del empleado es el nivel que se califica. Frente a miles de empleados, bajo la premisa de no tener una jerarquía, la jerarquía difícilmente se distingue por una regla unificada, y el resultado no se verá bien. Por lo tanto, en las empresas de tipo manufacturero, la diferencia en el valor de las posiciones individuales en sí está más preocupada.
4. El método de distribución secundaria de unidades de producción de primera línea no puede ser sacudido
Imagínese: en una organización operativa y orientada a la producción, las responsabilidades del trabajo son claras, el proceso es claro, la información del ERP es accesible, todo está regulado y existen estándares. En tal compañía, ¿el rol del director del taller se reducirá a un supervisor? ¿Podemos gestionar directamente la distribución salarial de los empleados de base? Establezca los estándares salariales y los requisitos de evaluación de cada posición, y se puede comparar la misma posición entre los diferentes talleres. Toda la compañía tiene un juego de ajedrez para realizar mejor la planificación general de los recursos humanos.
En teoría, esto está completamente bien, pero no hemos encontrado una compañía de este tipo en la práctica de consultoría. El director del taller no es un supervisor. Es realmente un gerente. Es necesario gestionar personas, gestionar asuntos e incluso hacer trabajo político e ideológico. Desde el punto de vista del modelo salarial, la forma de insertar un escorpión en el final no necesariamente tiene una asignación secundaria.
El método de distribución secundaria del taller es un poco como el sistema de contratación al inicio de la reforma y la apertura: a través de la simulación, calculando el beneficio de simulación del taller y acumulando el paquete de salario total para el taller, el director del taller realizará la distribución secundaria de forma autónoma, y algunas de ellas se pueden conservar como un bono extra. Feng se disculpa, puede estar muy inclinado a ciertas posiciones clave, y así sucesivamente. La ventaja de este modelo es que el taller se considera como una unidad de negocios en lugar de una unidad de producción. El director del taller es un micro-CEO. Su capacidad y creatividad son cruciales. No solo administra el negocio, sino que también administra a las personas, administra el equipo y administra la meta general. . La esencia de la gestión de Inamba de Inamori está aquí.
Lo que la sede debe hacer es alentar al micro-CEO a desempeñar la iniciativa principal, supervisar e implementar las intenciones de gestión generales de la empresa y ayudarles a alcanzar los objetivos comerciales del taller. En el modelo de salario, debe ser la optimización del método de distribución secundaria, en lugar de un derrocamiento. Por ejemplo, a través de la división de la familia de correos, se establece una secuencia unificada de valor de poste en toda la empresa, que no es muy diferente debido a la diferencia de los talleres departamentales (como taller El coeficiente de valor del administrador integrado se unifica a 1.2) , por ejemplo, configurando la diferencia máxima múltiple de la asignación secundaria (por ejemplo, no más de 3 veces) para evitar eventos grupales y similares.