Transformación Digital

De la "experiencia" a los "datos", la lógica cognitiva subyacente de la transformación digital en las empresas gráficas


Actualmente, la ola digital se está extendiendo por todas las industrias y muchas imprentas nacionales están avanzando en la digitalización, pero los resultados generales de la implementación no han estado a la altura de las expectativas. La causa fundamental radica en la lógica cognitiva fundamental de la transformación digital dentro de las empresas. En pocas palabras, es el enfoque fundamental y los principios básicos para analizar los problemas y hacer cosas.



La transformación digital es un camino esencial para las empresas



01/ La estructura de la demanda del mercado obliga a actualizar el modelo productivo



Actualmente, el mercado se caracteriza por lotes pequeños, lotes múltiples, personalización y entrega rápida, lo que a su vez obliga a las empresas a desarrollar capacidades de producción flexibles para responder rápidamente a requisitos de pedidos complejos y cambiantes. En el centro de la capacidad de producción flexible se encuentra la incorporación integrada de tecnologías digitales e inteligentes, como la conectividad de datos, la programación automática de la producción y la adaptación de procesos.



02/ El control de costes Lean amplía los márgenes de beneficio



Los costes básicos de las imprentas se concentran en tres áreas principales: materias primas y auxiliares, consumo de energía de las máquinas y pérdidas de producción. El control de producción tradicional depende en gran medida de la experiencia personal del capitán de la máquina, lo que genera grandes fluctuaciones en las pérdidas y desperdicios ocultos no cuantificables. Sin embargo, a través de la recopilación completa de datos-del proceso y parámetros de proceso estandarizados, un control preciso de los costos puede reducir efectivamente el desperdicio de material y energía, cuantificar los costos ocultos y ayudar a las empresas a mantener las ganancias en medio de una competencia homogénea y ampliar la brecha de ganancias.



03/ El acceso a la cadena de suministro de los clientes downstream forma una barrera rígida



Las capacidades digitales han pasado de ser una ventaja para las ofertas y la cooperación de las empresas indias a convertirse en esenciales para que los clientes de marcas líderes ingresen a las cadenas de suministro. Las barreras de entrada aumentan continuamente, como los procesos de producción rastreables, los datos de calidad rastreables y las emisiones de carbono cuantificables. Sólo integrando los datos-de la cadena completa pueden las empresas indias obtener un "pasaporte" para ingresar a cadenas de suministro de alta-calidad.



La proporción de resultados de construcción empresarial que no cumplen con las expectativas es alta



Según nuestra reciente exploración práctica e investigación de primera línea, las inversiones digitales de la mayoría de las empresas de impresión en última instancia han estado muy por debajo de las expectativas. En esencia, hemos resumido cuatro razones comunes:



01/ Comprender la unilateralidad-



Muchas empresas de impresión todavía se apegan al pensamiento empresarial tradicional, creyendo que agregar equipos de impresión digital, comprar software ERP/MES y ejecutar AGV significa que la transformación digital está completa. Pero descuidan la racionalización de los procesos de negocio, la interconexión de datos, el apoyo a la capacidad del personal y los ajustes del sistema de gestión, lo que en última instancia resulta en una desconexión entre el negocio y los datos.



02/ Ruta no coincidente



Muchas imprentas esperan aprender de los casos exitosos de sus pares, pero cada empresa tiene diferentes escalas, diseños de capacidad, estructuras de clientes y flujos de procesos. Copiar ciegamente soluciones genéricas conduce fácilmente a "inadaptados culturales", lo que en última instancia genera desperdicio de recursos y malos resultados de transformación digital.



03/ Implementación de capas poco profundas



La mayoría de las imprentas solo digitalizan documentos tradicionales en papel e ingresan libros de producción en línea, pero los datos de recepción de pedidos, producción, almacenamiento y finanzas siguen fragmentados. Los datos básicos, como los parámetros de producción, el desperdicio de papel y los costos laborales, no pueden interconectarse, lo que resulta en una acumulación ineficaz de experiencia en producción, incapacidad para cuantificar el costo real de los pedidos e incapacidad de retroalimentar el negocio.



04/ Pensamiento a corto-plazo



La mayoría de las empresas carecen-de planificación a largo plazo para la transformación digital, con problemas como una inversión insuficiente en planificación, una planificación general inadecuada y sistemas de gestión no sincronizados, lo que dificulta la iteración y optimización de sus sistemas digitales.



Rompiendo la lógica subyacente de la transformación digital



Mirando más allá de la superficie hacia la esencia, la causa fundamental de los problemas de implementación de la transformación digital radica en los sesgos cognitivos. La esencia de la transformación digital en las empresas indias es una revolución determinista del "juicio empírico" al "basado-en datos". Lo fundamental es lograr un cambio del pensamiento empírico al pensamiento-basado en datos, pero este proceso no es fácil.



Aquí hay un ejemplo con el que todos pueden identificarse: en el pasado, al conducir, dependíamos completamente de la experiencia para encontrar direcciones, recordar rutas, identificar direcciones y evaluar las condiciones de la carretera. Cuando nos topábamos con secciones desconocidas o congestionadas, confiábamos en-el-criterio del lugar, que era muy impredecible. Pero ahora, con la navegación inteligente, las rutas, las condiciones del tráfico y los viajes en el tiempo se convierten en datos claros, lo que hace que los viajes sean estables, eficientes y controlables. Pasar de "confiar en la experiencia personal" a "confiar en sistemas de datos" significa primero cambiar viejos hábitos, y al mismo tiempo enfrentar las cuatro características del proceso de transformación: escenario, complejidad, incertidumbre y evolución.



01/ Basado en escenario-



No existe una ruta de navegación universal y la digitalización de las imprentas no es una excepción. Los libros, embalajes, cartones y otros procesos difieren mucho en términos de proceso, calidad y entrega. Incluso para productos similares, los requisitos de estampado en caliente, impresión UV, laminación y estampado varían mucho. Los planes de transformación digital para las empresas de impresión deben alinearse con sus estructuras de pedidos y escenarios de producción; La construcción digital separada de los escenarios empresariales está condenada a seguir siendo ineficaz.



02/ Complejidad



La navegación es útil porque implica cálculos masivos de datos, como redes de carreteras, flujo de tráfico, clima y restricciones de tráfico. Las cadenas de producción de las imprentas son aún más largas; Desde la consulta hasta la entrega, cada vínculo está estrechamente vinculado y cada vínculo esconde una riqueza de experiencia humana implícita. La digitalización consiste en convertir estas experiencias tácitas en datos estandarizados, lo que implica colaboración entre-departamentos, reestructuración de procesos y cambios en los hábitos laborales. Es un proyecto sistemático y no se puede lograr de la noche a la mañana instalando un conjunto de software o agregando un dispositivo digital.



03/ Incertidumbre



La navegación también puede cambiar de ruta temporalmente debido a reparaciones en la carretera o incidentes inesperados. Lo mismo se aplica a la producción de impresión: fallos repentinos en los equipos, fluctuaciones en los lotes de materia prima y cambios de último-minuto en los pedidos de los clientes... La incertidumbre ocurre todos los días. No importa qué tan bien-desarrollado esté el plan inicial, el proceso de implementación sigue lleno de variables. La transformación digital no puede finalizar un plan permanente de una sola vez. La verdadera capacidad radica en ajustar continuamente los estándares de datos y optimizar los parámetros del sistema en medio de cambios dinámicos, lo que permite que el sistema evolucione junto con el negocio.



04/ Evolutivo



Los conductores experimentados no perderán su capacidad de reconocer sus propias direcciones incluso si utilizan la navegación; Combinar rutas de navegación con experiencia personal hará que la conducción sea cada vez más fluida. La transformación digital es la misma: se deben cambiar los hábitos operativos, se debe mejorar el soporte organizacional, se deben iterar los parámetros de los procesos y se deben acumular datos continuamente. El lento retorno de la inversión es una ley objetiva; Sólo se puede hacer paso a paso, no de una sola vez.



La implementación de la concientización garantiza la efectividad de la implementación de Runfeng.



La clave para comprender la lógica subyacente de la transformación digital radica en reconocer las cuatro características mencionadas anteriormente. Este artículo toma a Tangshan Runfeng, que durante mucho tiempo ha recibido profundos servicios de la Academia de Ciencias de la India y China, como un estudio de caso práctico para ver cómo comprende la lógica subyacente y logra resultados.



01/ Caso de implementación de Runfeng: primeros problemas existentes



Antes de la transformación digital, identificamos cinco problemas comunes de la industria en Tangshan Runfeng:



(1) Silos de información: ERP y MES dependen completamente del procesamiento manual y los datos de producción no se pueden obtener automáticamente.



(2) Gestión retrasada: el progreso de la producción no es transparente y la programación de pedidos durante las temporadas altas se ajusta constantemente, lo que afecta-la entrega a tiempo.



(3) Cuello de botella en la eficiencia: los informes de trabajo son aleatorios e inexactos, la planificación y la ejecución están desconectadas y la eficiencia del equipo no se aprovecha al máximo.



(4) Costos laborales elevados: los estadísticos-a tiempo completo tienen costos laborales elevados, con grandes discrepancias entre los costos estimados y los costos de liquidación reales.



(5) Fatiga de los empleados: durante las temporadas altas, todo el personal de administración y logística está de servicio, agotado de correr de un lado a otro.



02/ Caso de implementación de Runfeng: Estado de construcción de las dos primeras fases



En función de los problemas identificados, a partir de las características comerciales de Runfeng, se llevó a cabo-planificación y diseño de alto nivel, y la construcción se dividió en dos fases. Durante este proceso, utilizando el plan como modelo, se iteró continuamente sobre problemas inciertos encontrados en la producción, logrando algunos resultados prácticos:



(1) Gestión electrónica del proceso-completo: pasar de formularios-en papel a una gestión de asignaciones, informes de trabajo y programación totalmente electrónicos.



(2) Contabilidad de costos multi-dimensional: permite la contabilidad automática basada en el sistema-de tres costos principales: precio del contrato de venta, estimación manual de costos y salarios a destajo-.



(3) Eficiencia mejorada en la creación de pedidos: la eficiencia de conversión de pedidos de venta en órdenes de trabajo de producción mejora enormemente.



(4) Mejora de la cobertura y la eficiencia de la programación estática: admite la formación automática de planes de programación estática basados ​​en los procesos de la máquina y la capacidad de cuota.



(5) Ejecución de producción estandarizada: el proceso de ejecución de producción está completamente estandarizado y en tiempo real-, lo que mejora significativamente la calidad de los datos del informe de trabajo.



(6) Mejora integral de la transparencia de la producción: la información es transparente entre los procesos ascendentes y descendentes, lo que mejora significativamente la eficiencia de la colaboración en la producción.



(7) Eficiencia mejorada del análisis estadístico: genera automáticamente informes de producción diarios, informes de nómina, etc., reduciendo la carga de trabajo del personal estadístico y logrando la optimización del trabajo.



03/ Caso de implementación de Runfeng: transferencia mutua de datos basados ​​en la experiencia-, actualizaciones iterativas en espiral



Desde la construcción de la primera y segunda fase de Runfeng, así como la tercera fase en curso del proyecto de programación automatizada de producción de este año, nos hemos dado cuenta profundamente de que el proceso de la experiencia a los datos no es uni-direccional, sino una transformación continua y un proceso en espiral ascendente.



La primera y segunda fase de la digitalización han solidificado la experiencia de equipos, procesos, negocios y personas a través de la recopilación de datos de equipos, la optimización de la arquitectura del sistema y la acumulación de datos comerciales en datos estandarizados. Estos datos se integran con el negocio durante las aplicaciones de producción, creando nuevas experiencias que mejoran simultáneamente las capacidades del personal. Después de dos años de acumular una gran cantidad de datos de alta-calidad, esta experiencia y estos datos forman una base sólida, y este año se llevó a cabo la tercera fase de los proyectos de programación de producción en base a estos datos.



La programación automática de la producción siempre ha sido un desafío en la industria. Sin embargo, gracias a la experiencia y la conversión de datos de Runfeng, ha establecido una base sólida para la implementación. Se cree que en el futuro, a través de la aplicación del sistema de programación, se seguirán desarrollando nuevas experiencias y datos, se seguirán desarrollando sistemas iterativos y optimizados y se empoderará continuamente a las empresas para que mejoren sus capacidades digitales.